对于每个公司的HR来说，招聘所要关注的问题和原理性的知识，都可以通过外界学习。但最令人头疼的就是不知道怎么把这些原理运用到具体的招聘面试中去。

　　适当的掌握和运用一些有效的招聘技巧，有利于活跃招聘的气氛，并且可以达到各种不同的效果。HR招聘，你应该掌握哪些技巧和工具，那么今天就和大家共同分享一下。

　　招聘前要知道的几件事

　　What—工作职责

　　Who—任职资格

　　Forwhom—上下级

　　Where—工作场所

　　When—工作时间

　　Why—理由

　　How—工作方式

　　人才测评工具

　　下面为大家分享一些人才的测评工具，可以在面试前期或者offer前使用：

　　1、MBTI性格类型测试

　　2、霍兰德职业性向测试

　　3、菲尔人格倾向测试

　　4、LIFO人生取向和职业价值观测试

　　5、普林顿个人创造力测试

　　6、卡特尔十六种价格因素测验

　　7、爱德华氏个人偏好量表

　　招聘要知道的几种公式

　　在招聘中，我们必然会做招聘漏斗分析，分析中就必然会用到公式，以下就是做数据分析中，必要的公式

　　1、总成本效用=录用人数/招聘总成本

　　2、招募成本效用=应聘人数/招募期间费用

　　3、选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用

　　4、人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用

　　5、录用比=录用人数/应聘人数×100%

　　6、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%

　　7、应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%

　　HR要知道的四大“思维定势”

　　1

　　看背景，重背景多过测匹配

　　背景也就是求职者的背景资料。比如是否毕业于名校、学历多高、专业多强、证书多少？以及之前任职的公司在行业中的知名度和影响力。甚至有些公司老板找人，直接就点名要xx公司出来的人。主要是考虑到如下的优势：

　　-对行业及业务了解，能快速给企业创造价值。

　　-不用额外花费金钱、时间和精力再去培养，可以降低用人成本。

　　-过来能直接胜任，管理起来省心省力。

　　可它同样会带来一些不好的方面：

　　-同样需要花大价钱把人请过来，或许还会因此而破坏公司原有的薪酬体系。

　　-并非好背景就代表超强的能力和优良的品性。

　　-过于看重背景而忽略对人的潜力和动机的挖掘，可能会给企业带来某些隐患。

　　背景只是一个人过去的符号，而员工的潜力以及与企业文化与价值的适配度，才是决定企业长久发展的基石。

　　2

　　看职位，招什么职位，就得需要同职位及以上的经验

　　比如要找一名经理级别的候选人，我们大多人的要求一般是“几年以上部门负责人或经理级别以上工作经验”类似的内容。貌似一看没有问题，可是我们来分析一下，如果是一个优秀的候选人，对于自己的职业规划一定是往上走的趋势才对，如果他已经是经理职位了，那他下一步的目标应该是总监，而他若还可以考虑你的经理职位，我们就需要去了解他这个行为背后的动机，是否符合企业用人的要求。

　　而如果对方是主管岗位，或许他会因此而格外珍惜这次机会，并且具备想要挑战更高一级职位的勇气。

　　激发一个人潜能的，是那些未尝试而有挑战的项目，而不是已经从事且倍感熟悉的领域。以及不同公司对于title的定义和要求是不同的。

　　相同的职位名称，并不代表就是相同的工作内容和职责以及管理幅度。比如有些十几二十人的企业某个部门就一个人，也叫经理，或是一百人的企业，3-5人的团队，老大就叫总监，而其工作内容的宽度和深度，以及管理的难度可能都比不上一个上千人的企业的主管。

　　这对个人的能力要求是不同的，职务和能力也并非都是成正比。

　　3

　　看薪资，同条件一般会认为薪资高能力会更强

　　但很多时候，事实却并非都如此。比如：

　　-对方现在的薪资是纯属虚构的。

　　-含义不同，对方的薪资区间可能并非是基本工资而是年薪的总和。

　　-还有一种是把上一家公司当成了跳板，而因此获得了薪资上的几倍增长。

　　这些情况下的薪资水平，并不能体现其真实的能力水平。

　　4

　　看背调，背调是录用决策的万能绝招!

　　现在很多企业都会在决定录用人选之前进行背景调查，尤其是核心或高级岗位。但背景调查只是企业录用决策的重要辅助手段，而不能成为我们测评人员的唯一手段。

　　如果一家企业只能以最后的背景调查结果作为录用人员的最终武器时，那很难想象他的人力资源管理的水平有多高。而背景调查也是一项技术活。专业不够，操作不当，并非就能收到真实的效果。

　　不管是因为专业测评技术不够，只能背景调查来凑，还是仅仅图省事等等。都不能仅通过这一项测评来评估一个人完整的能力和潜力。