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热情高能力低员工能用吗?

        现实中,热情高能力低者大有人在,领导在用人之际,有时偏偏用了这些热情高能力低的人,把这些人放到与他的能力根本不匹配的重要岗位上,其结果可想而知。
 
        案例
 
        某单位因上马一项重要的技术开发项目,一位能力比较强者积极性不高,不愿当项目经理,而一位能力很一般的人不知出于什么原因,表现出很高的热情,愿意担当重任。领导班子经过研究讨论,认为此人不行,转做那位能力能够胜任者的工作。此时,能力一般者面对挫折更是奋发,找到主要领导,表述忠心和热望,阐述自己的想法和工作思路,并连夜拿出具体方案,而且还写保证书之类的东西,他的热情终于感动了一位主要领导。最后这位主要领导拍板决定,由这位实际操作能力一般的人出任项目经理。这位项目经理一上任就表现出极大的工作热情,勤勤恳恳,加班加点,一派忙碌的做派,领导班子中有一人分管该项目,时间久了,他也被这位经理的热情感动,逐渐放松了对项目的跟踪监管。这位热情高能力低的项目负责人逐渐大胆起来,犯了致命性的错误,使该项目前功尽弃,同时还使许多关联合同无法履行,产生了许多合同纠纷。虽然,这位能力低热情高的人最终走人了事,但给企业带来了巨大的损失。
 
         分析:领导为什么会选用“热情高能力低”者
 
         从这个案例中可以发现一个问题,领导急于用人之际,往往容易用错人。那位能力高的人积极性不高,领导反复做其思想工作,却没有效果时,偏偏出了一个热情高涨的人。试想,领导面对两者时,若不十分冷静,受热情感染,感情就会倾向于后者,上述案例就是这样发生的。实实在在的工作不是仅靠感情就能解决的,选择了后者就意味着,领导要随时面临可能发生的前功尽弃的风险。选择能力强的前者时,领导可能要做的工作就是把思想工作做到位。相比之下,领导当然要选择能力强的人担当重任。
 
         进一步分析,能力强的人会很自信,认为领导肯定会把这项工作交给自己做,所以一般不主动迎战,等领导请将,这就是人们常说的摆架子。作为领导,如果没有揣摩透这些将官们的心理活动,认为他们不愿干,那麻烦可就大了,再加上领导若没有什么领导艺术,不愿低头“求”将干活,或“求”将时语出不慎,操作失误,会真的促成这些将官们彻底不想干。领导面临无将可求,无将可用的被动境地。因此,作为领导,一定要懂心理学,要有很好的领导艺术,把下属的积极性充分调动起来。
 
         当领导面临求将和求将不成的情形时,热情高涨、能力低下的人往往会将领导引入误区。领导会认为其精神可嘉,虽知此人能力不够,但受其热情感染,有时还会让他试一把。开弓没有回头箭,结果是热情越高办的错事越多,造成的负面影响越大。现实工作中,很多组织不断上演着人力资源工作中识人、用人不当的悲剧。
 
         这令人想起了施耐德的那句话,世界上99%的人都干着与自己能力不相当的工作。
 
         如何对待“热情高能力低”者
 
         人的能力大都是在实战中锻炼出来的,因此,每个人都有逐步积累能力的过程,下属有热情毕竟是一件好事,好事要办好,如何才能办好呢?我的经验如下。
 
         首先,鼓励肯定这种热情:“好,只有想干事才能干好事,只有想着干大事,才能干出大事,继续注意积累,你将来一定能成大事!”领导这样赞许下属,听者的热血在血管里奔涌的同时,会以愉快的心情接受你下一步的安排。千万不能出言不慎:“你不行!你差远了!这么大事能随随便便给你吗?”一副看不起下属的口气和神态,这会伤人心的。领导随意的一句话,就有可能导致某人消沉下来,或者辞职走人,甚至可能破灭一个人的梦想。无论是在人前,还是在人后,领导都不能随便说这些话,因为这些话即使当事人没有直接听到,也会间接收到。
 
        其次,在鼓励其热情的同时,还要注意观察培养,如果确有培养前途,就让他参与大的事情,做些辅助性和配合性的工作,逐步锻炼培养。培养人才有一个过程,不要看到他有热情,不管其能力如何,就一下子把他放到重要的岗位上,这是对企业组织也是对他本人的不负责任。就能力来讲,用人的原则是能力大者可以小用,但能力小者千万不要大用,可以适当高出其显在能力使用,但必须在其当期的潜在能力范围内。对下属当期的潜在能力的估计,是领导识人的一项重要基本能力指标。
 
         最后,在培养锻炼过程中,要注意加以理论指导。领导在培养人的过程中,最容易疏忽的问题就是“只考不验”,更谈不上辅导、帮教、引领。领导在考验某人和让某人到某岗位锻炼时,意识和目的非常清楚,问题出在当下属锻炼接收考验后,离开了领导视线,领导一忙把这事情给忘记了,下属考了半天没有人来验收;岗位上锻炼时没有人指导,走歪了也就一直歪下去,等量变生质变后,领导才意识到,但为时已晚,十分可惜。下属的锻炼成长有一个过程,这个过程的长短以及质量的高低不仅与本人的悟性有关,更与他人的帮教,尤其是领导点拨指教密切相关。优秀的领导一定是一位帮教下属成长的高级教练。
 
         企业在培养人时应注意一条,不要为培养人而培养人,应为用人而培养人。只培养人而不用人那是学府的职能,对企业来讲是迂腐的行为。说得实际一点,企业就是用人的地方。从成本的角度看,公开从社会招聘现成的熟练人才,要比企业自己培养经济低得多。可为什么企业大多自己培养人才,而比较少从社会公开招聘呢?这其中的因素比较复杂,在本章就不叙述了。
 
         人的热情和能力二者的组合不只是“热情高能力低”这一种,另外还有“热情高能力高”、“热情低能力高”、“热情低能力低”三种,这三种人究竟该如何用呢?我给出的答案是,“热情高能力高”者大用,这种人用的时间长短主要看他的热情保持的长度,一旦热情降温就不行了,所以作为经理人,如何保持这类人对工作的热情是关键,没有了热情,或激不起他的热情,就此打住,不再大用:“热情低能力高”者适当用,这类人没有激情,主要是没有欲望,是享受型人,没有奋斗的动力,那么适当用就可以,比如给些常规性的工作,他会做得不错,指望这些人创新发展,那是水中望月:“热情低能力低”者坚决不用,这类没有欲望也没有能力的人就不要用了,趁早让其离开组织,不然他会对组织其他成员造成负面影响,让组织成员染上“瘟疫”,极大地降低组织的运营效率。

最后更新:2014-05-07
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