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面对“90后”职场大军,你必须从“搞定”改为“善用”

要发挥“90后”的“主力”作用,需要全面“摸透”“90后”。


某天,笔者在公司食堂观察了下,年轻员工已占了整个公司的半边天,随后让人事负责人做了统计,果然“90后”员工占比已接近6成。如果几年前,我们还在讨论如何“对付”“90后”,但是,在遍地“90后”员工的当下,对于“90后”的管理认知,我们需要复盘和迭代。

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必须摸透“90后”职场主力军

身边有很多企业管理者对“90后”员工持欣赏、鼓励的态度,但也有一部分人抱怨“90后”个性太强、不好管。为何会出现这种纠结的认知?一方面,“90后”是当前受教育程度和综合素质最高的人力资源群体,他们大多知识面宽、思维活跃、想法新颖、富有创新精神和创造力;另一方面,“90后”群体也长期被认为过于张扬、不服管理、缺乏职场韧性和耐力。

在中国,“90后”人群总计约1.4亿,占全国总人口的11.7%。到2019年,“90后”里年纪最大的已有29岁,他们当中不少人已成为企业的核心员工和技术骨干。“95后”最大年龄为24岁,也已经开始求职或就业。

在全行业,“90后”员工在职场人群中的比例越来越高,已经成为职场的主力军。有调查显示:目前在经济较发达的华东地区,一线基层职工中“90后”占比已超过半数,达55%。在新兴的互联网及相关产业中,“90后”员工的比例更高达70-80%,其中高层员工也已有近半数是“90后”。

预计未来5-10年,“90后”新生代员工将全面“占领职场”。与“70后”“80后”,以及更早的员工相比,“90后”新生代员工不但具有独特而鲜明的特点,而且置身于更加剧烈的时代变迁和企业变革浪潮之中。

要发挥“90后”的“主力”作用,还需要全面“摸透”“90后”。

从自身特点看,“90后”的成长恰逢我国经济高速增长期,加上高等教育的普及和西方文化的影响,“90后”群体普遍受教育程度较高,知识面广,精神和思想相对开放,对于新生事物具有较快的适应性和较强的学习能力,极具创新和创造能力。同时由于缺乏对于贫穷的记忆,独享家庭积累的资产,“90后”对于财富的安全感普遍高于父辈和祖辈。他们身上最大的特点就是:财富安全感较高,但心理安全感较低。

站在组织行为学角度,与前辈们相比,“90后”员工的职业动机发生了很大变化。工作对于“90后”而言不再是谋生的手段,他们不再单纯看重高薪酬和“铁饭碗”,而是更加看重企业能为其提供的幸福感、平衡感、认同感等一系列“内在价值”。他们希望在工作中得到社会存在感、寻找团队归属感、实现自我价值感。

可以说,“60后”毕业分配在哪里几乎就扎根在哪里;“70后”“80后”虽然逐渐开始接触跳槽这个词,但辞职跳槽依然是一个需要慎重考虑的决定;而“90后”们频繁辞职跳槽已经成为很多人的工作常态。数据显示:出生年代越晚的职场人,往往第一份工作的平均在职时间越短。“70后”的第一份工作平均在职时间超过4年,“80后”则是3年半,而“90后”骤减到19个月,“95后”更是仅仅平均在职7个月就选择了离职。其中,有50%的“90后”在工作半年内离职,而且近9成离职者是主动辞职,同时不到40%的人能在同一个工作岗位上待上两年。

“90后”员工最突出的一个特点就是:不再甘愿当一颗“螺丝钉”,而是更希望成为工作的主角。对于做人、做事、工作、生活,“90后”大都有着自己独特的价值观,强调自我、追求平等、崇尚自由、享受生活,敢于标新立异,不墨守成规。“90后”员工频繁流动跳槽,离职率居高不下,恰恰说明了传统的管理思维和方法,在管理新生代员工问题上的失灵,无法有效激活时代新生力量并转化为企业发展的源动力。

从时代环境来看,随着信息时代的发展,以及未来人工智能时代的可期,大多数简单重复性工作将逐渐被机器取代,人类从事的工作将更加富有创造性。“现代管理学之父”彼得·杜拉克在《21世纪的管理挑战》一书中提出:对知识工作者的管理,将是21世纪企业面临的最大挑战。而在新的时代,通过提升管理水平激发员工的创造力和自我驱动力更加重要。

“90后”是互联网的原住民,中国的“90后”尤甚,他们当中不乏善于并乐于利用前沿科技进行颠覆性创新的人才。在当今信息爆炸、变革创新层出不穷的时代,“90后”无疑是最具竞争力的人力资源。

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“00后”来袭之前,如何持续赋能“90后”?

了解“90后”,还是为了赋能“90后”,并且尽量减少排异反应的发生。

从企业变革来看,企业的组织结构、管理方式、运营机制和文化建设都发生了巨大的变化。正如同《未来的工作》一书的作者瑞文·杰苏萨森所说:“传统雇员社会正在消失,个体价值迅速崛起,组织呈现出更高的平台性和开放性。”如今,企业与员工之间应该是合作与共赢的关系。正所谓,员工是企业发展的基础,企业是员工发挥的舞台。

基于“90后”自身鲜明特点、时代环境、企业变化的三重叠加效应的互相作用之下,企业、管理者、员工三者都应当改变原有的思维模式,尽快融入到新的组织关系之中。

从企业角度看,第一,企业应建立成长型心态,最大程度地为员工赋能。企业不仅只是为员工提供就业,更应为员工提供成长的土壤,给予员工充足的成长空间和良好的成长环境,成为激活员工个人价值并不断成长的良好平台。

第二,企业应当改变过去的用人观念:“一朝是企业的人,一辈子都是企业的人”。当企业平台无法满足员工的成长需求时,他们自然会“这山看着那山高”。企业应以良好的心态看待员工流动问题。很多时候恰恰是企业间员工流动和不同企业文化交融,赋予了员工在知识、经验、思想上更快速的成长,从而带动整个人力资源群体和其所在企业的全方位成长和全面发展。

第三,企业应正确处理员工离职,将离职的非终身员工看作是企业的资源,建立联盟合作体系。对待离职员工,企业和管理者要放大格局和放宽心态。

LinkedIn的核心团队成员里德·霍夫曼、本·卡斯诺查和克里斯·叶合著的《联盟:互联网时代的人才变革》一书中,鼓励公司和个人互相投资,组建新的联盟体系,将非终身雇佣的员工变为公司的长期人脉。在中国的互联网创业圈,不少企业不仅长期与离职员工保持高频沟通联系,甚至鼓励员工离职创业,为离职创业的员工提供资金、场地、人员等帮助。如滴滴出行创始人程维是阿里巴巴前员工,快手的联合创始人、CEO宿华曾是百度的员工。前员工与前雇主间的创业合作实现了双赢,员工个人价值得到彰显,企业也得到了合作商机。

从管理者角度看,应彻底转变管理思维和管理方式,实现管理驱动,有效激发员工的主观能动性。杜拉克在《卓有成效的管理》中写道:“有效的管理者能使人发挥其长处。充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的”。工业时代,机械式管理曾经被大多数公司采用。机械式管理的前身是泰勒的“科学管理”,建立明确的法规、条文和原则,采用标准化流程管理工人,以求最大化工作效率,完全忽视人的心理感受和情感需求。而个性鲜明的“90后”员工往往自我中心意识较强,崇尚自由的工作状态,不喜欢被传统方式管理。他们不喜欢盲从行政权威,更愿意跟随与自己价值观相符的意见领袖(KOL)。传统的机械式管理显然不能适应这种要求,如果一味遵循机械化的管理规章制度,将员工简单视为一台工作的机器,必然无法有效激发和调动员工的潜能。

每一位员工都是一个有机的生命个体,而企业则是一个高度复杂的生态系统,无论生命个体还是生态系统,都需要不断学习、不断成长,这一思想出自心理学教授卡罗尔·德韦克写的《终身成长:重新定义成功的思维模式》。管理者首先要建立团队的价值观,将个人价值与团队价值高度挂钩,从而激发员工内心深处的动力,唤醒每一个人对奔向目标的渴望,为推进整个团队整体前进打下坚实的思想基础。

管理者在日常管理中应坚守经典人力资源管理宗旨,尽可能做到人事匹配。这就要求部门领导要将岗位职责研究透,把组织成员的能力考察清,明确岗位职责,把不同特长的人安排到不同岗位,使人岗相适,才能人尽其才。正如杜拉克所说:“管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥,从而使组织的整体效益得到成倍增长。”

在实践中,部门管理者还要善于培养组织成员参与管理的意识,激发组织成员的内生动力,引导他们为实现目标积极行动,努力实现自己制定的个人目标,从而实现部门单位目标,进而实现组织的整体目标,激发员工的自我驱动。

从“90后”员工自身看,也应该对自己有全新的认知。一方面,要安心做事,打造自己的核心竞争力。“沉下心来做事”是一种难能可贵的品质。作为职场新人需要明白,在面对职场问题时,跳槽既不是万能的有效解决方案,也不是就业的最终目的,把工作变成职业,把职业变成事业,打造自己的核心竞争力,用心去呈现自己的职业价值,才能完成个人从成长到成功的价值体现。

另一方面,要吃苦耐劳,磨练自己的抗压能力。前文提到的“90后”心理安全感较低的特点,在职场中往往会表现为对待工作缺乏韧性和耐力。成为职场主力军后,“90后”员工一定要有吃苦耐劳的思想准备,磨练自己应有的抗压能力与职业素养。

总之,在新阶段,企业、管理者和“90后”新生代员工三者之间需要确立新的关系:企业应为员工提供成长发展的平台,为员工最大化赋能;管理者应通过提高管理水平、转变管理方式实现“管理驱动”,最大限度地激发员工的主观能动性;“90后”员工要通过提升自我能力和素养,更好地适应环境,实现“自我驱动”,与企业在风雨中共同成长。

最后更新:2019-12-02
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