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阿里人才培养之道:借事修人,借人成事!

 导读:说到人才培养战略,绝对绕不开阿里的“九板斧人才培养体系”。“腿部”、“腰部”、“头部”每一层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。阿里的人才九板斧体现了阿里的人才观,“聚”一群有情有义的人,一起做有价值的事。

 
虽然员工身处职场,但阿里希望这还是一个情场,甚至道场。
 
好的组织不仅会让员工获得职业发展,还能得到真正的“人”的成长。如同每个个性鲜明的人,一家企业也拥有强烈的个性特质,阿里的个性特质就是人的“味道”:
 
“人才固然是宝贵的,但每个人内心的那团火更宝贵,它将能照亮不可预见的未来。”
 
如果用两句话来概括阿里的人才发展,那就是“人事合一”和“虚事实做”。
 
人事合一:所谓人事合一,就是借事修人,借人成事。
 
员工在阿里工作5年会有个成人仪式——只有在阿里待满5年才能真正成为“阿里人”,经历足够多的挫折、委屈、变化,才能充分感知阿里味,并由内而外地散发出阿里味。
 
我们对所有团队领导者的要求也是既要做成事,也要带出一支队伍。阿里人才发展和组织发展的核心原则是——紧贴业务场景,基于业务实际需要发展人,发展组织。
 
虚事实做:所谓虚事实做,由于领导力、文化、员工成长的内在体验是虚的,必须通过实实在在的事情,将人的内在体验落地,在业务中沉淀宝贵的体验与感受。举例来说:
 
在阿里每完成一项工作,大家会再多花5分钟谈谈个人的感受与体验,来加深对业务的理解以及彼此间的情感。
 
一、阿里巴巴的九板斧体系
 
但凡一家优秀的公司,都必须要形成对自身的独特看法和视角。借着阿里形成领导力的“九板斧”体系,大家可以对阿里“人事合一”有个体感。
 
九板斧体系主要分为三层:
 
“腿部”包括拿结果、Hire&Fire、建团队;
 
“腰部”包括定策略、做导演、搭班子;
 
“头部”包括定战略、断事用人、造土壤;
 
每一层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。 从纵向来看,九板斧背后也有着清晰的脉络,第一是做事情,第二是培养人,第三需要打通人和事之间的“任督二脉”。
 
1.做事情
 
从定战略、定策略,到拿结果,是阿里“做事情”的线。
 
首先,高层领导者需要定战略、指明方向,看清楚未来3~5年的产业格局与竞争态势,以及客户价值是什么;
 
其次,中层需要定策略,将大的、虚幻的战略转化为当年的策略;
 
最后,基层拿结果,将这些策略转化成具体项目和目标,细化到10人的小团队能够负责并产出结果。
 
2.培养人
 
造土壤、搭班子、建团队,是阿里“培养人”的线。
 
首先,建团队,每位基层领导者应懂得带人、凝聚人心,引领大家走向共同的目标;
 
其次,搭班子,这需要联合很多“工种”来做一件事情,如一个行业领导者需要把运营、产品、技术甚至外界等几股力量组合在一起,才能产生效果;
 
最后,造土壤,阿里把组织比喻为一片土壤、一个有机的生命体,只要土壤好,植物就容易播种,让团队文化呈现健康的、正能量的状态。
 
3.打通任督二脉
 
每个人都有任督二脉,我们要考察管理者在人与事方面的“要害点”是否通畅。
 
Hire&Fire:对于基层管理者来说,除了拿结果、建团队之外,招聘与解聘是也是关键。在阿里,如果一个领导者没有开除过一个员工,他就不是真正成熟的管理者。其实,解聘代表着你的取舍标准,只有这样,一个团队才真正具备拿结果的能力,团队的文化与味道也才能建立起来。
 
做导演:管理者应像世界级的导演,首先要“挑选好剧本”,即挑选一个好的业务;然后,“找演员”,将团队建立起来;最后,还需要好的舞美与灯光等配套设施,才能将团队捏合起来。一出“戏”导出来后,不光要叫座,还应对社会产生影响,这正是“做导演”背后的逻辑。
 
断事用人:越往上,我们会发现能否用对人、能否做艰难而不完美的决定最为关键,这非常考验管理者的智慧,也最能体现他/她到底相信什么。
 
二、阿里巴巴对事对人的本质理解
 
在阿里,HR团队的使命就是“聚”一群有情有义的人,一起做有价值的事。如何聚人?如何成事,我们有自己的理解。
 
1.事:战略循环圈
 
在2007年以前,阿里的战略基本是以年为单位,到了2008年之后,这个战略循环被严重地打乱。我们发现不同业务模块的节奏逐渐变得完全不同,有的从一年变成了半年,有的变成一个季度,有的甚至变成一个月。
 
面对这种不确定性,建立一个试错机制至关重要,于是我们针对“事”建立了类似PDCA的战略循环。
 
首先,“生成战略”;
 
随后,将战略分解到各业务模块“集体行动”;
 
然后,进行“客户反馈”;
 
最后,基于“共同看见”进行战略调整。
 
阿里对战略的定义是:战略=客户价值×客户感受。其核心包括三个问题:
 
客户是谁?
 
客户的痛点是什么?
 
如何解决?
 
在商业环境中,满足客户需求最为关键。 其中,“共同看见”极具阿里特色。
 
我们的业务可以称为“双边市场”,既要服务消费者,又要服务好卖家,因此要强调整体利益的最大化。这个过程并非为每位客户做到价值最大化那么简单,而要基于整个生态环境进行判断,甚至让消费者和卖家参与进来共同选择与判断,比如:阿里尝试的“卖家自治”策略。大家“共同看见”得越深,做出的策略也越有生命力。
 
2.人:关注组织的“心”“脑”“体”
 
一个人最快乐的状态,莫过于心里向往的、头脑里思考的、手里做的事情是一样的。组织如人,“心”对应着组织的文化,“脑”对应着组织的能力,“体”相当于组织的体系机制。
 
“体”是组织的骨骼,包括绩效考核机制、利益分配机制以及相应的配套体系、机制、流程等;
 
“脑”即能力,相当于组织的肌肉,只有肌肉够发达,骨骼才能强壮;
 
当然,阿里最看重的是“心”,即我们到底为什么要在一起?事情背后的意义和价值是什么?阿里追求的是伙伴间的情义,希望共同做一件对这个社会有价值的事情。
 
3.“从未来看现在”
 
做业务的员工很容易沉浸在每日的运营细节中,精心思考如何达到业务目标。这本来无可厚非,但阿里很多业务属于开拓性质,前无古人,如果只沉浸在运营的思路中,就很容易局限自己。
 
正如一句阿里话所问:“你做决策是基于利益计算,还是基于相信?”业务的投入产出可以通过计算来明晰,但这样的事情往往是在复制过去,而凡是创造未来的事情通常无法用现成逻辑计算。
 
所谓的“相信”,就是我们这个业务的初心是什么?这个社会会因为我们而有什么不同?然后再看应该坚持什么?打破什么?
 
因此,OD团队很关键的一个作用是定期组织活动,让大家回看业务出发时的初心,让整个团队共同找到由心而发的能量,脚踏实地、更好地创造未来。
 
阿里有这样一句话:“真实比正确更重要”——“正确”是基于过去和昨天的判断,“真实”是你作为个体去真正感受什么对客户真正有价值,什么是应该做的事情,正在生成的趋势如何。
 
总结
 
阿里人才发展最关键的是要回到组织的使命、愿景,回归组织的文化土壤特点,借事修人,也借人成事。人的内在成长将能在业务发展中相互促进,而阿里的OD是这个过程的催化师。
 
从战略到执行
 
我们越来越从一个确定的世界走向一个不确定的世界,在不确定性极大的业务里,领导者的位置逐渐从中心退到边缘,需要的领导风格也因此有很大不同。阿里许多领导者都有过山车的体验——业务总是忽明忽暗,时而觉得已经清楚,时而又迷失了方向。
 
但是,我们知道创新总是发生在未知领域,需要深入未知的水底才有机会创新。而作为人性的一部分,没有人愿意失控,因为未知里有不安、迷茫甚至恐惧。
 
在这样的情况下,OD团队要做的是,在具体业务探索中,让领导者打破内心的自我惯性,让团队产生“背靠背”的信任,勇于面对真实。
 
阿里有这样一句话:“真实比正确更重要”——“正确”是基于过去和昨天的判断,“真实”是你作为个体去真正感受什么对客户真正有价值,什么是应该做的事情,正在生成的趋势如何。
最后更新:2019-09-22
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